Le Dirigeant est le seul décideur pour réaliser (ou non) dans son entreprise un plan d’actions contre les Risques Psychosociaux (RPS). Mais plutôt que d’envisager cette « obligation » (nécessaire) comme une approche négative, il peut tout à fait transformer cette contrainte en opportunité d’améliorer la productivité de ses équipes.

Bien que le diagnostic contre les RPS et les actions pour les réduire soient devenus une obligation légale, dans 90 % des cas le dirigeant refuse de les mettre en place car il craint que l’on entre dans une polémique sans fin autour des conditions de vie dans l’entreprise. Si en plus c’est son entreprise, si c’est lui qui l’a créée, il craint naturellement qu’on lui reproche l’éventuel stress vécu par chaque salarié. Il avance alors une objection indiscutable : cette dépense n’est pas prévue au budget.

En effet, nous imaginons aisément que rentrer dans cette démarche d’introspection devienne un puits sans fond et coûte cher à l’entreprise sans présenter une garantie objective de résultat sur la productivité.

Afin de répondre à cette question nous avons investi dans quatre années d‘études opérationnelles au sein d’entreprises de secteurs très différents et avons fait une découverte renversante : l’impact du stress sur la productivité des équipes… et donc sur la compétitivité et l’image de l’entreprise.

Le challenge était de définir une méthode objective, rationnelle, fiable et la plus fine possible pour identifier, d’un service à l’autre, le lien entre un agent de stress (stresseur) et la perte de productivité qu’il génère réellement.

En effet, on peut aisément imaginer qu’un Manager qui met trop de pression sans exprimer de reconnaissance, ou des clients agressifs qui se plaignent ou encore une informatique qui perd des données, puissent être à la fois des stresseurs importants, mais aussi des causes de réelle perte d’efficacité et donc de productivité.

Une personne perturbée peut être présente au travail sans pour autant « avoir le cœur à l’ouvrage » et donc sans réellement pouvoir travailler. On appelle cette situation le « présentéisme », et il s’agit ici d’évaluer son impact financier pour l’entreprise.

Les conséquences du mal-être au travail : des chiffres édifiants !

Les études réalisées par l’activité de Recherche de Alorem ont révélé qu’une entreprise « qui se porte bien » a un temps neutre de productivité « normal » de 6.5 à 9.2 % du temps de travail (en fonction du secteur d’activité). C’est ce que nous appellerons « le temps de cohésion ». En effet, les Hommes ne sont pas des machines à produire et il est « humain », voire bénéfique, qu’ils passent un peu de temps à se dire bonjour, prendre un café, aller se rafraîchir ou parler du dernier bébé né.

Il est vrai que certains secteurs d’activité comme l’industrie (la production) ont tendance à réduire ce ratio par rapport au tertiaire. Cependant, ce chiffre de 6.5 % représente bien la réalité du minimum normal et incompressible, constaté pour une entreprise qui se porte très bien.

En revanche, lorsque l’ambiance devient tendue, les personnes ont moins d’entrain, moins envie de travailler et basculent très vite dans la plainte et la critique de leur chef ou de l’organisation, plutôt que d’être force de proposition. Dans ce cas, la perte de productivité constatée (en plus du temps de cohésion) monte facilement de 15.5 à 17.7 % du temps de travail. Les cas où le conflit social gronde atteignent et dépassent parfois 24.4 % de perte de productivité (jusqu’à plus de 60 % dans certaines activités du secteur public).

Outre l’absentéisme, qui coûte principalement à l’assurance sociale plutôt qu’à l’entreprise, le présentéisme est donc un facteur bien plus stratégique pour le dirigeant car il coûte à lui seul 50 fois plus cher que le fameux absentéisme dont tout le monde parle.

La réduction du présentéisme constitue également une réelle opportunité d’amélioration de la compétitivité de l’entreprise. Ramenée à une valeur moyenne et recalculée sur un salaire français moyen afin de pouvoir comparer ce chiffre d’une entreprise à l’autre, cette perte de productivité (conjointe à l’inflation du stress ou du mal-être) représente en moyenne de 5 000 à 15 000€ /an (salaire chargé patronal). Pour un dirigeant, nous sommes donc face à une perte moyenne de 500 000 € à 1.5 millions d’euros pour un site de 100 salariés (enjeu financier réel des RPS, en fonction du niveau de salaire pratiqué).

Et soyons raisonnables : l’homme n’est pas « motivable » par une simple note de service ou une action ponctuelle à travers le Comité d’Entreprise. Il est donc utopique de penser pouvoir ramener à zéro cette forte perte de productivité. C’est déjà bien si l’entreprise arrive à la réduire de moitié ! La méthode que nous avons mise en place permet de réduire des 2/3 cette perte de productivité sous quelques mois seulement.

Nous pouvons donc convenir du fait que l’enjeu d’une telle opération de réduction du Risque Psychosocial est de gagner environ de 500 000€ à 1 500 000€ pour un site de 100 salariés (5.5 à 13 M€ pour 1 000 salariés, etc…). Ce qui revient en général à plus que doubler les résultats financiers de l’entreprise !

Des solutions à portée de main… et surtout rentables

Premier constat :

Le fait que le dirigeant accepte de faire cette évaluation est déjà un acte fort de reconnaissance vis-à-vis des salariés et une preuve de courage.

De ce simple fait, l’impact est déjà très favorable sur la productivité et, dès la mise en place du diagnostic, on note une amélioration immédiate de l’ambiance au sein de l’entreprise.

Seuls les plus objecteurs s’expriment fortement, mais ils comprennent vite que cette opération représente pour eux une réelle opportunité à condition de respecter la règle du jeu : s’exprimer discrètement et constructivement en respectant ses interlocuteurs.

L’opération se montre donc, dès son début, comme un régulateur en matière de climat social.

Second constat :

Les plans d’actions sont toujours différents d’une entreprise à l’autre car chaque organisation a son histoire, sa culture, ses contraintes. Cependant environ 70 % des plans d’actions révèlent les mêmes besoins : pour 100 salariés, le diagnostic plus le plan d’action représentent une dépense moyenne de l’ordre de 75 000 à 130 000 €, ce qui est très faible par rapport à la réduction des pertes visée de 333 000 à 1M€ (les 2/3 de la perte).

Le Retour sur Investissement démontré (ROI) est donc de l’ordre de 4 à 8 pour 1 (cas le plus défavorable), ce qui est colossal.

En 2008, lorsque Alorem a lancé son programme d’étude, l’équipe dirigeante avait l’intuition de pouvoir démontrer un retour sur investissement du double de la mise. Mais, elle n’aurait jamais imaginé que la réalité l’amène à constater que les gains s’échelonnent sur le terrain de 2 à 10 pour 1 (le plus courant est de 5 à 8 pour 1)… ce qui représente la preuve évidente et non opposable qu’une telle opération est bel et bien rentable financièrement.

La notion de bien-être au travail est donc rentable si une étude objective et sérieuse est faite en amont et si les actions de bien-être sont encadrées dans un programme global, en cohérence avec les besoins individuels. Car la grande souffrance est en général présente dans moins de 1 % des effectifs et presque toujours avec des motifs personnels, au-delà des pressions professionnelles.

Face au flop du soi-disant « marché » des Risques Psychosociaux, il est temps de faire savoir que les actions de bien-être représentent une réelle démarche de reconnaissance et que, si ces actions sont encadrées par une approche objective, elles ont un impact important et mesurable sur l’amélioration des résultats financiers de l’entreprise.

Ils témoignent

« Grâce à cette approche très accompagnée, nous avons découvert de nouvelles opportunités pour mieux répondre à l’attente des salariés et sans que cela n’engage de nouveaux budgets » – Dirigeant de Société de Service de 72 salariés

« Au début nous étions tous sur nos gardes, les uns craignant des coûts supplémentaires, les autres doutant de la confidentialité des échanges ou de l’objectivité du diagnostic. Mais, tout au long du projet, nous avons tous constaté que ce processus, très encadré, a permis de réunir toutes les parties prenantes autour de solutions réalistes et souvent très accessibles. Cela nous apporte simultanément une meilleure fluidité dans notre fabrication et un réel mieux-être au sein de nos équipes. Le plus surprenant est de voir l’incidence financière que peut avoir un « stresseur » sur la productivité. Cela nous donne une meilleure conscience des vraies conditions de travail ». DRH d’une industrie de 760 salariés

« La méthode est très innovante et nous avons enfin découvert une manière cohérente pour organiser nos actions de bien-être accessibles à travers le CE et en tenant compte des besoins personnels de chacun. De quoi être réellement mieux au travail ! ». Secrétaire du Comité d’Entreprise d’une entreprise d’équipements médicaux de 1 250 salariés.

« Vous nous donnez enfin la vision claire et détaillée des actions que nous pouvons décider d’engager, mais surtout, à chacune des actions, l’impact qu’elle a sur la santé de nos salariés et la retombée financière positive pour l’entreprise. J’avais depuis toujours l’intuition que nous devions faire quelque chose mais tout le monde donnait son avis et nous ne savions pas par quel bout prendre cette problématique. Votre approche est claire et va nous permettre d’être plus efficaces et de ne plus tomber dans le travers de trop exiger sous prétexte de résultat attendu pour l’entreprise. Motiver est plus efficace qu’exiger ! Nous saurons à la fois mieux ajuster nos objectifs individuels et mieux reconnaître l’implication des plus engagés, mais aussi mieux protéger la santé de chacun d’entre nous. Nous visons ainsi à améliorer notre bilan de presque 7 M€ de productivité (6 fois notre résultat financier) tout en améliorant simultanément nos conditions de travail et la prévention santé de nos équipes. Enfin, la pratique d’activité de bien-être au travail prend désormais du sens car nous savons maintenant dans quoi et pourquoi nous allons investir ». DG de filiale d’un groupe du CAC 40 de 750 salariés sur 2 pays.

En conclusion

Ciblé dans les règles de l’Art et bien encadré, le bien-être au travail est financièrement rentable pour l’entreprise.

C’est même une opportunité pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.

Mais il faut bien s’y prendre car c’est un sujet à la fois subtil et complexe, faisant appel à la systémique de l’Homme au travail. Aucune solution préfabriquée n’est possible car il faut prendre un grand nombre de facteurs comme l’histoire de l’entreprise, sa culture, son métier, les personnes qui la composent et en particulier la personnalité de certains acteurs majeurs…

Si la bonne méthode est adoptée, dirigeants, salariés, médecins, ou partenaires sociaux sont « contents et satisfaits » d’une telle opération qui permet de réunir tout le monde autour d’un projet commun, dans un esprit gagnant-gagnant.

L’entreprise ne fait qu’y gagner au global, avec une très nette amélioration de son climat social et du plaisir de collaborer, autant que de ses résultats financiers et de son image.

Venir travailler tous les jours heureux et motivé n’est-il pas le rêve de nous tous ? … eh bien, en plus faisons savoir aux dirigeants que c’est rentable !